O RH como arquiteto do futuro organizacional: desafios e oportunidades

A tecnologia redefine modelos de negócio, mas o fator humano é decisivo para o sucesso das empresas. É nesse ponto que a atuação do RH se torna central: já reconhecida no âmbito estratégico, o desafio é gerar impacto duradouro e sustentável – o que nem sempre acontece.

O HR Monitor 2025, estudo da McKinsey com quase 2 mil empresas e mais de 4 mil colaboradores nos Estados Unidos e na Europa, mostra que, em muitas organizações, o RH ainda carece de visão de longo prazo e explora pouco o potencial da inteligência artificial. Ao mesmo tempo, um terço dos profissionais permanece insatisfeito com seu empregador.

Embora retrate outras geografias, o relatório traz lições valiosas para o Brasil. Em um cenário de crescente pressão por eficiência e escassez de talentos, a gestão de pessoas tem a oportunidade de se consolidar como arquiteto organizacional, capaz de integrar prioridades de negócio, tecnologia e experiência humana para fortalecer engajamento e resultados sustentáveis.

Um olho no hoje, outro no amanhã

O relatório mostra que 73% das empresas fazem planejamento de curto prazo, mas apenas uma minoria enxerga além de um horizonte de três a cinco anos. Apesar do foco mais imediato das organizações, 32% dos colaboradores já não possuem as habilidades necessárias para suas funções atuais, um alerta de que o “futuro das competências” deixou de ser uma projeção distante para se tornar um gargalo presente.

Diante da revolução da IA, a lacuna de habilidades precisa ser enfrentada com cenários robustos, taxonomias simplificadas e uso de IA para mapear déficits e antecipar movimentos. O desafio é transformar a gestão de pessoas em uma prática capaz de orquestrar talentos com alinhamento e propósito.

A queda silenciosa da atração e retenção

A contratação está mais complexa: apenas 46% das admissões na Europa resultam em permanência de seis meses. Ainda, 18% dos recém-contratados deixam a empresa durante o período de experiência – muitas vezes por decisão dos empregadores, que reconhecem tardiamente falhas de alinhamento.

Embora o mercado seja difícil, ele não é a única causa dessa baixa efetividade. Para melhorar esse indicador e transformar a maneira como posições críticas são preenchidas, as organizações podem aperfeiçoar práticas de mobilidade interna e onboarding estruturado, além de táticas de retenção apoiadas por dados e IA. No atual contexto, a velocidade de contratação não é a questão principal; mais importante é contratar melhor e fazer o talento querer ficar.

Desenvolvimento e experiência: o elo perdido da produtividade

Além das dificuldades na contratação e retenção inicial, há muitos desafios a superar depois, já que a promessa de desenvolvimento segue incompleta e a experiência do colaborador ainda precisa ser mais bem interpretada e valorizada.

Em 2024, 26% dos trabalhadores entrevistados não receberam nenhum feedback, e a média foi de apenas seis dias de treinamento por ano em alguns países analisados. Essa falta de investimento na capacitação dos colaboradores é ainda mais preocupante à luz do fato de que somente um terço dos cargos críticos conta com planos de sucessão, um vácuo perigoso em funções de alto impacto.

Há ainda outro dado que merece atenção: 20% dos trabalhadores estão insatisfeitos, mas só 7% têm planos de sair, revelando o risco do quiet quitting. Uma forma possível de abordar esse cenário seria alinhar os incentivos ao que realmente importa para os colaboradores: segurança no emprego (39%), equilíbrio entre vida pessoal e profissional (34%) e relações de pertencimento com colegas (33%).

Esses resultados mostram que desenvolvimento e experiência não podem ser tratados como agendas separadas. Feedback contínuo, trilhas de aprendizagem ligadas a lacunas em áreas-chave e planos de sucessão devem andar de mãos dadas com ambientes de trabalho que priorizem vínculo humano, flexibilidade e bem-estar.

Tecnologia: eficiência ou transformação?

A transformação digital do RH ainda engatinha. Na Europa, apenas 19% dos processos usam inteligência artificial generativa em escala, enquanto 32% seguem em piloto. A adoção de centros de serviços compartilhados também é baixa (18% nas empresas com mais de mil pessoas).

A discussão não é sobre substituir pessoas por tecnologia, mas redefinir o modelo operacional do RH. Isso só acontece quando automação e IA atravessam as fronteiras das tarefas administrativas e chegam aos processos de maior impacto: planejamento de força de trabalho, recrutamento inteligente, personalização de aprendizagem e monitoramento da experiência do colaborador em tempo real. Usada dessa forma, a IA passa a ser uma alavanca de criação de impacto real no negócio.

O HR Monitor 2025 é um espelho que mostra que é preciso agir. Esse movimento pode ser viabilizado por meio de planejamento de longo prazo, atração cada vez mais inteligente, desenvolvimento integrado, experiência centrada em pessoas e tecnologia aplicada com visão prospectiva.

O futuro do trabalho será decidido por escolhas, não por ferramentas. No fim, não se trata apenas de contar com tecnologia ou orçamento, mas de ter coragem de desafiar a inércia, redesenhar a experiência e colocar, de fato, as pessoas no centro.

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