Os caminhos para a liderança estratégica

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Esta reportagem faz parte da edição 74 (junho/julho) de VOCÊ RH

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ão é de hoje que consultores e gurus de administração debatem a importância da mudança de postura — da operacional à estratégica — dos líderes de RH. O tema já foi discutido algumas vezes por causa das constantes mudanças no mundo do trabalho: do aumento das pressões de custos e das inúmeras tecnologias que surgem todos os dias e mudam processos e formas de trabalhar às novas expectativas dos profissionais, que buscam formas mais ágeis de atuar e empresas com mais propósito e liberdade. Ainda em 2018, a consultoria global de gestão Gartner já mostrava que 60% dos CEOs estavam repensando a função do RH, com a expectativa de contar com um profissional mais estratégico e capaz de gerar valor em todas as esferas da companhia.

Em 2020, com a chegada da pandemia de covid-19, a maior crise sanitária e humanitária dos últimos tempos, o tema voltou a ser discutido. Afinal, um dos profissionais mais demandados foi o de recursos humanos, principalmente por cuidar do elo mais fraco deste mundo pandêmico: as pessoas. “A covid-19 tem impacto direto na força de trabalho, e isso aumentou a importância das funções de RH. Mas para isso é preciso, primeiro, olhar os empregados como pessoas e, assim, alinhar a gestão do capital humano à estratégia”, diz Mark Whittle, vice-presidente de HR research & advisory da Gartner.

Não à toa, uma pesquisa feita pela consultoria mostra que 89% das funções de RH foram reestruturadas nos últimos anos, estão em reestruturação ou em planejamento para ser reestruturadas nos próximos dois anos. Os dados mostram, por exemplo, que 44% das companhias já têm ou pretendem ter o cargo de HR COO (diretor de operações de recursos humanos), responsável por gerenciar todas as operações e transações da área, e um HRBP (business partner de RH), com foco na operação e no dia a dia do negócio.

De acordo com Mark, o líder estratégico não deve ter responsabilidades operacionais, possui amplo conhecimento da empresa e da gestão de talentos, e entende questões como a estrutura de custos e as métricas e KPIs que vão impactar o bônus anual dos executivos. Além disso, sabe usar os dados para informar, entender e convencer sobre os problemas, e tem habilidades de parceria, influência e colaboração. 

“Já falo isso há anos, mas é hora de a área assumir a cadeira de copiloto do CEO, que por muito tempo foi ocupada pelo diretor financeiro, e auxiliar nas decisões estratégicas”, diz Luiz Carlos Cabrera, professor na FGV Eaesp e fundador da consultoria L.Cabrera. Segundo ele, o RH ganhou protagonismo na pandemia e só há um caminho para iniciar essa jornada: a atuação ao lado do presidente. “Não há nenhum caso de diretor de RH de sucesso que não tenha uma excelente parceria com o CEO”, afirma Cabrera.

O valor para a competitividade

O primeiro passo para mostrar o valor do trabalho do RH para o principal executivo de uma companhia é saber alinhar as práticas à competitividade. E isso acontece em três estágios, segundo Cabrera. O primeiro é ter bons fundamentos de gestão de pessoas, como recrutamento e seleção modernos, boa avaliação de desempenho e política salarial atrativa, com incentivos de curto, médio e longo prazos. O segundo é ser orientado pela estratégia do negócio. “Mas não basta apenas conhecer a estratégia; é preciso transformar os recursos humanos em um diferencial de competitividade, que é o terceiro estágio”, diz o professor. Para isso, é necessário trabalhar o comprometimento das pessoas, o que acontece por meio de trocas. Isso quer dizer que não adianta pedir esforço sem fornecer um ambiente que reconheça verdadeiramente a dedicação de todos. Nem exigir desenvolvimento sem oferecer desafios constantes. Nem lealdade sem contar qual é a estratégia da empresa e aonde ela quer chegar.

Caroline Carpenedo, diretora global de RH e responsabilidade social da Gerdau, está sempre ao lado do presidente Gustavo Werneck da Cunha e é uma das líderes que o representam em eventos ou reuniões. “Conversamos quase diariamente para debater sobre como alavancar os resultados do negócio, como cuidar de nossas pessoas e como garantir a vivência dos princípios”, afirma. Segundo ela, o RH estratégico deve traduzir as aspirações da companhia em sistemas, símbolos e comportamentos para ajudá-la a evoluir. Caroline exemplifica com a questão do ESG (sigla em inglês para meio ambiente, social e governança), pilar importante para a Gerdau. “Com o intuito de trazer essa estratégia ligada à sustentabilidade para os processos de RH, incluímos ESG no bônus dos executivos e estipulamos a meta de ter 30% de mulheres em posições de liderança”, explica. Além disso, todos os assuntos de gestão de talentos são levados (e tratados) aos encontros com a diretoria, como o Comitê de Apoio ao Conselho de Administração e o Comitê Instituto Gerdau, dos quais Caroline faz parte. “O cuidado com as pessoas de dentro e de fora da empresa é discutido nessas reuniões”, afirma. Segundo ela, a parceria do RH com o CEO e o conselho de administração tem o intuito de garantir que a empresa esteja indo no caminho certo.

Por isso, torna-se essencial o RH ter profundo conhecimento do negócio e compreender quais são as decisões estratégicas, os planos de curto, médio e longo prazos, a cultura e os valores que regem a empresa e os talentos necessários. Além de ter entendimento sobre todos os stakeholders da companhia — dos funcionários aos clientes e fornecedores — e saber, de cor, como a empresa cuida de suas pessoas. Para dar conta de tudo isso, a Gerdau integra as áreas de pessoas e de sustentabilidade. “Em 2018, quando a empresa esboçou seu propósito, que é empoderar pessoas que constroem o futuro, olhamos também para qual seria nossa estratégia para a comunidade”, diz Caroline. Segundo a executiva, a empresa decidiu fazer isso por meio do empreendedorismo. Uma das ações é o Gerdau Transforma, programa que ajuda pessoas em vulnerabilidade e informais a gerar renda. Na pandemia, foi aberta uma turma para familiares dos funcionários.

Esse olhar ampliado, para dentro e fora da companhia, é crucial na busca por uma liderança estratégica na gestão de pessoas. “A empresa precisa da área na discussão do ambiente, da governança e da sustentabilidade. São temas obrigatórios para o RH”, afirma Vicky Bloch, sócia da Vicky Bloch Associados, professora nos cursos de especialização em RH da FGV-SP e da FIA e colunista de VOCÊ RH. Isso quer dizer apoiar debates amplos como: a empresa está olhando de perto para a saúde mental dos funcionários? O trato com os clientes e fornecedores é feito com respeito? A comunidade ao redor é assistida? Se a empresa fala em respeitar a dignidade em todas as relações, mas o fornecedor leva 90 dias para receber, por exemplo, há algo errado — e o RH deveria influenciar na solução.

Mais colaboração

A ideia do RH estratégico é que a área colabore com o negócio de maneira efetiva, analisando dados e participando das principais decisões da empresa, como explica Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira. Para saber se o trabalho está sendo, de fato, estratégico, uma boa reflexão é avaliar as agendas em que a área é chamada. O RH participa das discussões de lançamento de um produto, ou só entra para indicar alguém da empresa para participar da campanha de divulgação? Pensa apenas na parte prática do home office, ou implementa ações diferentes de engajamento e lidera conversas com todo o time? É chamado para discutir a estratégia de expansão do negócio, ou é solicitado apenas para contratar pessoas depois do crescimento? “O profissional de gestão de pessoas entende a estratégia, se aprofunda nos temas e discute e participa das decisões”, explica Rafael. Giovanna Poladian, diretora de pessoas e cultura da CTG, empresa chinesa de energia, é sempre chamada para as tomadas de decisão importantes para o crescimento do negócio. A companhia, que chegou ao Brasil há sete anos, tem passado por muitas transformações em razão das aquisições feitas ao longo desse tempo. E todas têm o RH como parceiro nas tomadas de decisão.

Em 2020, por exemplo, o presidente da empresa convidou Giovanna e o diretor da área de estratégia e performance para debaterem a nova estrutura organizacional, que foi implementada em março deste ano. A ideia foi analisar a organização de todas as áreas, olhando se as posições existentes eram suficientes para alcançar os resultados esperados e se havia sinergia entre as funções. Outra contribuição da área está ligada à entrada da companhia no mercado de energias renováveis: o RH auxiliou o CEO a entender melhor o segmento. O mesmo acontece no processo de transformação cultural pelo qual a empresa está passando desde 2019. A área de gestão de pessoas, em parceria com os setores de comunicação e estratégia, está tocando todo o processo. “Três passos são importantes para o RH ser realmente um parceiro de negócio: entender a fundo a estratégia, desenhar projetos para entregá-la e ouvir as pessoas — da liderança à área operacional”, afirma Giovanna. Para isso, ela explica que cada etapa do projeto de cultura foi dividida — e discutida — com o time. “Testamos os novos valores e propósito em grupos focais, sempre perguntando como as pessoas se sentiam em relação aos valores e se aquele propósito as representava”, diz.

É por isso que o conceito de trabalho em equipe deve ir muito além das descrições das vagas de emprego e ser abraçado pelos profissionais de RH que queiram exercer uma liderança estratégica. De acordo com Vicky Bloch, é indispensável assumir a interdependência da área e ter a humildade de agir em conjunto. “Isso significa admitir que sozinhos não chegamos a lugar algum”, afirma. Na visão de Ricardo Triana, diretor executivo do Project Management Institute (PMI), associação especializada em projetos, é essencial pertencer a uma comunidade. “Estar rodeado de bons profissionais, que possam ajudá-lo a implementar projetos e equilibrar as demandas do dia a dia”, diz.

Olhar treinado

Ninguém se torna estratégico sem saber diferenciar o joio do trigo — essa é, aliás, uma habilidade fundamental para liderar em alto nível. A implementação do home office é um exemplo. A ação pode parecer à primeira vista algo mais operacional, mas vem acompanhada de uma questão estratégica para o negócio e que demanda da empresa a oferta de ferramentas para os profissionais trabalharem bem nesse novo modelo. “Muitos RHs foram chamados à mesa de discussão, pois o trabalho remoto exige mudanças profundas que têm a ver com rituais de engajamento, de lideranças e de produtividade”, diz Vicky. Segundo ela, foi preciso profundo conhecimento e compreensão sobre os impactos da emoção na rotina profissional das pessoas. Operacionalizar essa mudança de mentalidade exige do RH um amplo entendimento em questões sociológicas, culturais e antropológicas. “Sem o mergulho nesses temas e sem conhecimento do negócio, o RH não consegue ser estratégico”, afirma.

Balancear o tático e o estratégico não é simples. A solução encontrada por Patrícia Coimbra, vice-presidente de capital humano, administrativo, sustentabilidade e marketing da SulAmérica, é conversar com a liderança e com o CEO para entender onde é necessário aumentar o esforço: no estratégico, no tático, no operacional ou externamente (relação com a comunidade, com os clientes e os fornecedores). “É preciso olhar o foco que a organização precisa ter no momento para gerar resultado”, diz a executiva. A empresa tem, inclusive, uma estrutura de consultores do RH que ficam nas áreas para identificar como estão as entregas e quais são as dificuldades. “Nosso papel é ter certeza do que é importante para as pessoas e ter essa construção isenta com as demais áreas. Para isso, é necessário conhecimento profundo da cultura, da estratégia e dos líderes, pois cada um tem um perfil”, diz Patrícia.

Outro fator importante nesse tipo de atuação é usar a tecnologia a favor da área. “Por meio do analytics é possível entender as dificuldades do colaborador, se há problemas no auxílio-creche, por exemplo, ou na experiência de integração: assuntos diretamente ligados à produtividade e aos resultados da companhia”, afirma a diretora, que participa do Comitê de Capital Humano, integrado pelo presidente e demais vice-presidentes e que debate temas como programas de diversidade e inclusão e bônus dos executivos, e do Comitê de Sustentabilidade, que assessora diretamente o conselho de administração e aborda assuntos como mensuração de impacto social e ambiental dos produtos e serviços.

Cadeira cativa

Embora ainda em baixa escala, tem sido mais comum o RH participar do conselho de administração. Existem, basicamente, dois tipos de atuação para os executivos de pessoas: fazer parte das reuniões para apresentar temas estratégicos da área ou atuar efetivamente como conselheiros. “No passado, víamos profissionais de RH integrando conselhos somente após deixar a carreira executiva. Hoje, observamos executivos atuantes na área participando de conselhos ou comitês de apoio ao conselho. Isso trouxe uma dinâmica muito interessante ao mercado, já que todas as empresas veem a importância dos temas pessoas e cultura entre seus desafios estratégicos”, diz Claudia Elisa Soares, conselheira de administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e das empresas Even, Tupy, Havan e Roldão Atacadista.

Outro ponto importante é a busca dos conselhos por mais diversidade de perfis. “Isso é fundamental porque permite que a organização se beneficie da pluralidade em suas tomadas de decisão”, diz Claudia Elisa. Sergio Povoa, diretor de RH da OLX Brasil, é bem atuante nos conselhos. Atualmente, ele é conselheiro em uma empresa no segmento de beleza e mentor da Endeavor, o que abriu caminho para o executivo falar com muitas empresas e startups sobre o RH estratégico e a importância de levar o tema de pessoas para as discussões dos boards. “Essa atuação vem da transformação de minha maneira de olhar o negócio. Quando comecei a enxergar a empresa de forma geral, sem a fragmentação da área de RH, por exemplo, as possibilidades se abriram”, diz Sergio.

Segundo o executivo, outro ponto foi estabelecer um relacionamento bem próximo ao CEO e às lideranças. “O RH precisa ser o braço direito do presidente”, diz. Toda semana, por exemplo, ele e outros gestores se reúnem com o presidente da OLX para debaterem as questões de negócio e traçar planos — é aí que o RH começa a ligar os pontos. Mas isso só é feito com competência se o líder de pessoas tem um entendimento profundo sobre o negócio (processos produtivos, sistemas e serviços), sobre a comunicação da companhia com os funcionários, o mercado e a sociedade, e sobre a maneira como a organização cuida do capital humano. “É preciso um olhar 360 graus. Olho para o curto prazo, mas sempre pensando no próximo passo. Por exemplo: qual é a competência que ainda não temos e precisamos desenvolver?”, explica Sergio. “O que o conselho espera é essa visão de RH que conecte todos os pontos da empresa.”

Olhar para o futuro é mesmo essencial para uma atuação estratégica. Nesse sentido, aquele profissional de RH que não se sente capaz de responder a uma pergunta simples, mas importante, como “quais competências minha empresa precisa ter daqui a cinco anos para dar conta da estratégia?”, tem uma atuação sem foco no negócio, segundo José Augusto Figueiredo, country head do Grupo Adecco. Esse pensamento sobre o amanhã deve estar conectado à avaliação no momento presente da companhia. É um eterno equilíbrio entre o que já existe e o que precisa ser criado — se o RH se apoderar disso, se tornará essencial para a construção de um futuro com mais relevância e humanidade nos negócios.

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