Entrevista: Roberto Paraíso, CEO da Ocyan (ex-Odebrecht Óleo e Gás)
Ele assumiu o cargo pela segunda vez em 2023, depois de passar nove anos no conselho de administração da empresa. Saiba o que mudou de lá para cá em sua visão para a gestão de pessoas.
A conversa por chamada de vídeo começou com um pedido de desculpas do entrevistado. Mas não era para tanto: o motivo foi que Roberto Prisco Paraíso, um executivo de 77 anos, estava de camiseta (assim como eu). Depois de ir à academia, havia acabado de chegar em casa.
O cuidado do presidente da Ocyan (ex-Odebrecht Óleo e Gás) com a saúde física permite que ele brinque, fazendo afirmações como: “Sou um cara que não aceita empurrar nada com a barriga. Afinal, nem tenho barriga”. A preocupação com o bem-estar se estende aos colaboradores da companhia que ele preside desde janeiro de 2023. Foi dele a ideia de implementar um programa para incentivar exercícios físicos entre os funcionários, por exemplo.
Não é a primeira vez que Paraíso ocupa o cargo de presidente dessa companhia especializada em afretamento e operação de navios para produção de petróleo, instalação de equipamentos submarinos, entre outras atividades offshore. A primeira foi entre 2010 e 2014 – no período entre as duas gestões, tornou-se conselheiro de administração na empresa. Ele afirma que aprendeu muito enquanto não era executivo, e que hoje é uma pessoa mais aberta, comunicativa e com maior senso de urgência.
Hoje, Paraíso gosta de se ver como um líder que inspira as pessoas e torna tudo mais leve: “Acho que não estaria exagerando se eu dissesse que a gente tem um ambiente de trabalho muito bom”. Entenda por quê.
Como você definiria a cultura da Ocyan?
Temos três pilares: disciplina, respeito e confiança. A gente espera que o integrante [colaborador da empresa] seja disciplinado e promova o respeito. Como consequência, ele é credor de confiança. Nosso sistema é muito baseado em pessoas; afinal, somos uma prestadora de serviços. Então, duas coisas são fundamentais: a importância do integrante e o espírito de servir.
Nós temos, como consequência disso, uma vocação para a inclusão. Por exemplo: duas das sete pessoas do comitê executivo da companhia são mulheres, e mais de 40% dos nossos líderes são pretos ou pardos. O que a gente gosta de fazer é dar oportunidades. Seja qual for sua origem. Para nós, isso não interessa. Nosso sistema existe para privilegiar talento.
Você comentou que iniciativas voltadas para os colaboradores são comuns na Ocyan. Quais são essas iniciativas?
Há várias. Nós oferecemos, por exemplo, um programa de apoio à creche e o Ocyan Baby, em que nossas mamães são assistidas por médicos e terapeutas durante e após a gestação, nos primeiros meses do bebê. Recentemente, nós estendemos esse programa aos nossos integrantes LGBTQIA+.
Há cerca de seis meses, lançamos o programa “Ondas de Saúde”. Os interessados passaram por uma avaliação ergométrica e receberam sugestões, de médicos e nutricionistas, para melhorar índices como percentual de gordura e massa magra. E nós criamos um sistema de pontuação que se revertia em cestas básicas para doação. Foi um sucesso, e distribuímos mais de mil cestas.
Também temos um programa para desenvolvimento da agricultura familiar em Sana, uma comunidade próxima a Macaé [Rio de Janeiro, onde fica uma unidade da Ocyan]. Ali, temos 60 voluntários que apoiam 27 famílias. Outra iniciativa na mesma linha é a Casa da Juventude, no bairro de Santo Cristo, resultado de uma parceria com a Prefeitura do Rio de Janeiro. Lá, cerca de 400 jovens recebem treinamento para atuar como cabeleireiros, barbeiros, manicures… Isso tudo gera um ambiente muito interessante na companhia.
Quais medidas vocês tomam para promover a diversidade e inclusão?
Nós temos um grupo de cultura negra, por exemplo, no qual se fala sobre identidade, valores, uma porção de coisas. E outros grupos de afinidade também [para PCDs, pessoas LGBTQIA+, e sobre equidade de gênero]. O RH participa, identifica pessoas com potencial de liderança e considera isso no planejamento de carreira.
Mas a gente promove a inclusão não aceitando, de nenhuma forma, algo que não seja igualdade de oportunidades. Quando a gente faz um processo de seleção, posso radar é o mais amplo possível. Porque a mim não interessa saber se a pessoa tem uma deficiência. Me interessa saber se ela tem talento e está comprometida com o seu desenvolvimento. É a partir disso que a companhia avança.
Em 2014, você deixou a presidência da Ocyan. Em 2023, retomou a posição. Por que resolveu voltar?
Muita gente me pergunta por que eu não fiquei em casa cuidando dos meus netos ou ouvindo música, coisa que eu adoro. Mas eu não consigo ficar parado. E achei que tinha muita coisa que eu devia ter feito e não fiz. Então, eu voltei nove anos depois para fazer.
Que coisas são essas?
Eu queria me comunicar melhor, por exemplo. Isso é fundamental na nossa cultura, mas nem sempre a comunicação acontece com a eficiência que se espera. Escutei isso na primeira avaliação de clima que fizemos, depois que voltei. Então, criamos vários programas para tratar desse assunto.
Um exemplo é o Café da Manhã com o Líder. Cada gestor se reúne periodicamente com um grupo de pessoas para tomar um café juntos, trocar informações – e os liderados perguntam o que quiserem ao líder.
Também fizemos um programa muito bem-sucedido chamado Ligação Direta. Faço uma reunião com três integrantes de cada vez. A gente toma um café da manhã e conversa por, mais ou menos, uma hora. Então, eles falam deles próprios ou fazem perguntas sobre minha vida e carreira. Nos últimos 15 minutos, cada integrante tem cinco minutos para fazer críticas em relação a mim ou à companhia, dizer o que nós não estamos fazendo certo, o que a gente tem de modificar… É muito bom, porque a quantidade de ideias que recebo dessa conversa é impressionante. Tomo nota e, na reunião de diretoria que se segue, passo esses feedbacks.
Como era o Roberto na primeira vez como presidente e como é hoje?
Fiquei mais humilde. Há nove anos, eu achava que sabia tudo. Tinha pouca paciência para escutar opiniões diferentes da minha. Como fiquei em conselhos nesses nove anos, vi muita gente fazer coisas que eu não tinha feito. E o ruim de ser conselheiro é que você tem responsabilidade em relação às decisões, mas eventualmente precisa concordar com coisas que não faria. Aprendi muito nesse período, então. Aprendi a conviver com opiniões completamente diferentes. Acho que fiquei mais plural. E passei a ter um senso de urgência que eu não tinha. Quando nós concordamos em fazer uma coisa, aí passa um mês e eu não ouço falar mais desse assunto… Eu fico agoniado. Acho que essa é a grande diferença.
Este texto faz parte da edição 90 (fevereiro/março) da VOCÊ RH. Clique aqui para conferir os outros conteúdos da revista impressa.
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